Зарубежный опыт управления персоналом (американская и японская модель). Американская модель управления персоналом

Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом

Зарубежный опыт управления персоналом (американская и японская модель). Американская модель управления персоналом

Модели управления персоналом

Модель управления персоналом представляет собой сложившуюся комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно говорить о нескольких типах моделей, которые учитывают особенности национального менталитета.

1. Американская модель управления персоналом характеризуется:

Ø краткосрочным наймом за пределами организации;

Ø отбором кадров по профессиональным критериям;

Ø конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

Ø минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

Ø игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор – денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

Ø связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

Ø преданностью работников профессии, а не организации.

2. Модель, характерная для Японии, предполагает:

Ø переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

Ø инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

Ø непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

Ø участие работников в управлении;

Ø постоянную ротацию кадров;

Ø групповые принципы продвижения, вознаграждения;

Ø обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости.

3. Западно европейская («партнерская») модель основывается:

Ø на социальном партнерстве и коллективном договоре;

Ø предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

Ø сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

Ø создании благоприятных условий труда;

Ø поощрении открытого делового общения;

Ø помощи в поисках работы при увольнениях;

Ø участии в прибылях;

Ø постоянном повышении квалификации.

4. Российская модель характеризуется:

ü патернализмом;

ü ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

ü незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

ü непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);

ü незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

ü слабым давлением на организацию специалистов извне;

ü трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере России. Долгое время в России считалось, что управление персоналом не требует специальной профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом.

В то же время менеджмент персонала имеет в России особое значение потому, что у людей велик иррационализм поведения и значительны национально-культурные различия.

Российские люди тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они способны сами себе устанавливать режим и способ действий.

Их творчество нацелено на экономию труда – сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о выполнении лишней работы.

5. Модель управления персоналом в государственных организациях предполагает:

· опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

· коллективные результаты труда и вознаграждение;

· воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

· стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

· ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций.

[1] См.: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Трикста, 2004, с. 708.

[2] См.: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Трикста, 2004, с. 726.

Источник: https://studopedia.su/16_23653_sravnitelnie-osobennosti-amerikanskoy-i-yaponskoy-modeley-upravleniya-personalom.html

Американская модель управления: основные принципы

Зарубежный опыт управления персоналом (американская и японская модель). Американская модель управления персоналом

В мире используются три основных модели менеджмента: японская, американская и европейская. Все национальные модели управления базируются на общих принципах и тенденциях, но при этом имеют кардинальные отличия.

В той или иной мере каждая модель управления обладает положительными качествами, отличными от других школ менеджмента, а также отрицательными, существующими в силу национальных особенностей и традиций. Нельзя сказать, что американский менеджмент эффективнее японского или европейского, и наоборот.

Каждая система активно развивается, приобретая лучшие черты других моделей и избавляясь от малоэффективных особенностей.

Американская система управления, или американский менеджмент, считается первым по очередности возникновения.

В период становления США в качестве мирового экономического гегемона в конце 19-го и начале 20-го века сформировалась американская модель управления.

В ее основе лежат принципы классического направления в менеджменте, сформулированные Анри Файолем, известным в качестве основателя административной школы управления. Среди основных принципов управления по Файолю можно выделить:

  • разделение труда;
  • равновесие между властью и ответственностью за нее;
  • дисциплину;
  • единоначалие;
  • стимулирование в виде вознаграждения и так далее.

Американская модель управления за последнее столетие существенно отошла от классической схемы, вобрав в себя черты других школ управления, а также трансформировавшись под воздействием геополитических изменений. Всеобщая глобализация и связанная с ней интернационализация бизнеса также оказывают большое влияние на американский менеджмент, заставляя его изменяться под особенности разных стран и культур.

Американский подход к управлению бизнесом формировался под большим влиянием особенностей становления нации. Огромный поток переселенцев из Западной Европы принес с собой культурно-религиозные традиции, которые также повлияли на формирование модели менеджмента.

В большинстве своем на переселение в Америку соглашались люди с авантюрной жилкой, готовые к резким переменам образа жизни. При этом ими двигало желание самовыражения и поиска новой жизни.

Еще одной категорией переселенцев были бедные крестьяне и рабочие из стран Западной Европы, которым нечего было терять на родине. Они также рассчитывали на скорое обогащение.

Чтобы достигнуть желаемых целей, необходимы были определенные качества, а именно: активность, стремление к саморазвитию и вера только в собственные силы. На долгие годы стремление к быстрому обогащению за счет собственных волевых качеств и знаний стало основной мотивацией в любой сфере деятельности на континенте. Американская модель управления базируется на таких личных качествах, как оптимизм, уверенность в себе и своих силах, общительность, чувство индивидуализма и честолюбие. Кроме того, в генах американцев — высокая мобильность. Частая смена работы здесь не считается негативным качеством, в отличие от той же Японии, где приветствуется пожизненная приверженность своей компании.

Не менее важной составляющей американского стиля управления, помимо личных качеств работников, служит приверженность писанным правилам и инструкциям.

Никаких личных договоренностей и обязательств, только буква закона, выраженная в должностных обязанностях, контрактах и инструкциях.

Всеобщее недоверие, в том числе партнерам и коллегам по бизнесу, тесно связано с юридическим образом мышления и подходом к любым делам, причем не только в бизнесе.

Американский менеджмент работает в первую очередь не с работниками, а с каждой личностью. Подход у менеджера к работникам компании исключительно индивидуален и основывается на честолюбии подчиненного, а также на личных способностях. Все управленческие решения принимаются исключительно с учетом личных качеств каждого из сотрудников, индивидуальным является подход к поощрению и продвижению по служебной лестнице.

Работа каждого менеджера направлена прежде всего не на достижение успеха компании, а на удовлетворение собственного эго. Естественно, что все это связано с успехом компании, иначе и быть не может.

Американский менеджмент руководствуется комплексом принципов и подходов к управлению, общие черты которых приведены ниже:

  • индивидуальность в принятии решения и ответственности за него;
  • ориентация на работу с индивидуумом, а не коллективом;
  • делегирование полномочий;
  • исключительно деловые отношения;
  • индивидуальный контроль по вертикали власти;
  • быстрый карьерный рост, основанный на личных достижениях в трудовой деятельности;
  • при приеме на работу приоритет имеют исключительно деловые качества;
  • краткосрочные контракты;
  • оплата труда напрямую зависит от индивидуальных показателей деятельности каждого;
  • узконаправленная специализация;
  • минимальные затраты на обучение (это дело каждого);
  • невысокие социальные гарантии.

Характерными особенностями американской системы менеджмента являются:

  • превышение личного интереса в работе над коллективным результатом;
  • отсутствие коллектива, атмосфера всеобщего недоверия;
  • в основе вертикальных отношений лежит контракт;
  • основным качеством руководителя являются высокий профессионализм, стремление к прибыли и личной выгоде;
  • писаное правило имеет приоритет над устными задачами.

С середины 20-го века в американской системе управления появилось понятие стратегического планирования, которое на первом этапе своего становления подразумевало четкое разделение рынков и задач между структурными подразделениями корпорации. Позже задачи стратегического планирования изменились и стали ориентированы на оценку определенных направлений в деятельности с учетом их дальнейшей перспективы. Планирование в своей основе направлено на финансовые показатели, а человеческому фактору внимание не уделяется.

Американские компании не заботятся о своих работниках, при этом последние особо не зависят от конкретного работодателя. Большая текучка кадров присуща многим американским компаниям.

Для работника не составляет особого труда перейти на работу в другую компанию, расположенную в другом городе или даже штате. Практикуется краткосрочный прием работника и немедленное его увольнение за просчеты в работе или низкие результаты деятельности.

Полной противоположностью является японская модель управления, в которой именно приверженность своей компании ценится превыше всего.

В связи с высоким уровнем автоматизации и механизации труда, когда от рабочего не зависит выработка, практикуется повременная оплата. При этом минимальная ставка регулируется на законодательном уровне.

Средние размеры оплаты руководство компании определяет по средним показателям по отрасли и географическому региону.

Максимальная величина заработной платы также зависит от уровня жизни в конкретной местности и квалификации каждого работника.

Практикуется повышение заработной платы по годовым результатам деятельности каждого, естественно в случае положительной динамики. Оценивает ее руководитель на основании характеристик от непосредственных начальников. Система премирования работает только в сторону высшего руководства по результатам деятельности за определенный период. Для остальных сотрудников мотивацией к развитию служит карьерное продвижение и связанное с этим материальное стимулирование.

В большинстве своем оплата труда в американской модели управления не имеет мотивационной составляющей и отличается негибкостью.

В основном работа с кадрами связана со стимулированием высшего менеджмента, созданием у него заинтересованности в процветании компании.

Также в приоритете узконаправленные высокооплачиваемые специалисты, инвестиции в которых, наряду с высшим руководством, наиболее оправданны.

В последнее время, с конца прошлого века, многие компании изменили подход к кадровой политике. Американский менеджмент многое перенял из других систем управления, в большей мере от японской. В частности, это командная работа, отказ от узкопрофильных специалистов, социально-психологическая мотивация труда (приверженность одной компании). Несмотря на некоторые недостатки, американское управление на практике доказало свою жизнеспособность. Ярким примером тому служат американские компании на верхушках различных рейтингов и американские бренды, известные во всем мире.

Источник: https://meet-usa.com/ru/article/amerikanskaja_model_upravlenija/

Сравнительный анализ отечественной и зарубежной модели управления персоналом

Зарубежный опыт управления персоналом (американская и японская модель). Американская модель управления персоналом

Жумалиева, А. К. Сравнительный анализ отечественной и зарубежной модели управления персоналом / А. К. Жумалиева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 2 (292). — С. 263-266. — URL: https://moluch.ru/archive/292/66149/ (дата обращения: 13.05.2020).



В России развитие науки и практики управления людьми к западу от отрасли управления развивалось несколько иначе, чем в Европе, и в результате процесс управления людьми в организациях, благодаря историческому развитию российского общества и государства, значительно отличался от процесса управления людьми в зарубежных странах. Следует отметить, что благодаря такому «независимому» развитию менеджмента и большему количеству контента по управлению людьми, идеи этого направления пришли в Россию с некоторой задержкой по сравнению с зарубежными.

Ключевые слова: инновации, зарубежная модель управления персоналом, менеджмент, отечественная модель управления персоналом.

В настоящее время во всем мире наблюдается объективное изменение системы управления персоналом. Среди причин этой трансформации можно, в частности, назвать фундаментальные сдвиги в технологическом развитии.

Под влиянием информационно-коммуникационной революции конца ХХ в. происходит трансформация условий хозяйствования всех субъектов мировой экономики, что неизбежно вызывает изменения (зачастую радикальные) в представлениях об успешной бизнес-модели и методах управления персоналом в этой новой среде.

Итак, рассмотрим особенности российской системы управления персоналом:

1) выраженный социоцентризм. Молодое российское государство живет по принципу приоритета общества по отношению к личности, эту характеристику также можно увидеть в отношениях управления персоналом, в которых интересы организационной группы доминируют в зависимой структуре.

2) Коллективизм. Эта особенность связана с предыдущей чертой и в некотором смысле следует за ней. Поэтому сотрудники ожидают некоторой поддержки от команды, а также от лидера и компании в целом, а лидер, в свою очередь, сосредоточен на работе команды.

К явно отрицательным чертам российского управления персоналом можно отнести:

– преимущество горизонтальных связей, жесткой иерархии и субординации над горизонтальными связями и их недооценка;

– преимущество авторитарного метода управления поведением людей в организации, что порождает игнорирование мнения и инициативы подчиненных;

– игнорирование менеджерами мнений сотрудников при управлении организацией и ее подразделениями. Данная особенность порождает некоторые трудности в управлении поведением людей в организации, поскольку довольно часто работники, которые знают коллектив и его проблемы изнутри, не привлекаются к решению данных проблем.

– нарушение правил этики и делового общения в отношениях между подчиненными и руководителями, сотрудниками между собой, партнерами на встречах и заседаниях и т. д.

– прямая зависимость отношений между руководителем и подчиненными от условий и оплаты труда, наличия родственных и дружеских отношений, панибратство и раболепство [1].

К положительным особенностям системы управления персоналом в организации можно отнести:

– креативный, творческий подход менеджеров к решению возникающих на производстве проблем, способность мыслить нестандартно, проявлять смекалку. Направленность на поиск новых путей достижения целей, новаторская деятельность управленцев;

– ориентир менеджеров на гармонизацию отношений в коллективе;

– работоспособность, выносливость при выполнении своих обязанностей, а также хорошие адаптационные способности к новым условиям;

– стремление работников и работодателей к постоянному совершенствованию своих профессиональных качеств, путем повышения квалификации.

После подробного обзора существенных особенностей российской модели управления персоналом в организации следует воспользоваться опытом зарубежных стран для проведения сравнительного анализа и выявления недостатков российской модели управления, а также предложить способы устранения выявленных недостатков.

Итак, если обобщить весь зарубежный опыт управления поведением человека в организации, то можно выделить 3 модели, предлагаемые разными странами: европейская, американская и японская.

  1. Европейская модель управления характеризуется установлением для своих работников высоким уровнем социальных стандартов как цели работы менеджера.

Эта система подразумевает четкую структуру задач всех сотрудников компании и, соответственно, четкую организацию труда всех членов команды. Кроме того, основное внимание уделяется кадровой работе, поэтому выбор сотрудников на конкретную должность является относительно строгим в соответствии с их профессиональными качествами, независимо от дружеских или семейных отношений [2].

Сравнительный анализ российских и европейских моделей управления персоналом показывает, что они в значительной степени похожи, но все же не идентичны.

Положительной чертой европейской модели является также отказ от непрофессиональных особенностей в сфере занятости, мы считаем, что это требование и его фактическая реализация решат ранее поставленную проблему в России благодаря наличию «особых» отношений между работником и работодателем и, вероятно, устранят знания и рабство в этом отношении.

  1. Японская модель управления характеризуется тем, что называется «наймом на всю жизнь» работников, что связано с особенностями культуры, так что управленческий подход приобретает характер «традиционной семьи», где лидер берет на себя роль отца семьи (организации), а уважение и поддержание философии бизнеса имеют большое значение. Преимущество этой системы — способность каждого сотрудника выдвигать свои собственные идеи для решения возникающих проблем, а также преобладание горизонтальных отношений над вертикальными. Корпоративное социальное развитие также превалирует [3].

Мы считаем, что России необходимо перенять данный опыт – возможность сотрудников высказываться и генерировать идеи; это приведет к повышению эффективности работы предприятия.

  1. Американская модель управления персоналом является противоположностью японской. Основное различие между американской моделью и российской моделью заключается в ее ориентации на индивидуализм. Еще одна особенность этой системы — внимание, уделяемое важности личности предпринимателя, что создает значительный разрыв между менеджером и работниками. Поддерживать коммерческий этикет и этику коммерческих отношений между менеджером и его подчиненными [4].

Для решения проблемы российской модели управления, связанной с игнорированием правил и делового этикета, должен быть принят опыт американских менеджеров при условии, что эти критерии достаточно значимы в деловой среде.

Проведен сравнительный анализ российской модели управления поведением персонала и европейской, японской и американской модели управления. В ходе исследования были выявлены как положительные, так и отрицательные характеристики всех вышеперечисленных систем управления персоналом.

Поскольку современное общество невозможно представить без использования различных электронных гаджетов (мобильных телефонов, ноутбуков, планшетных компьютеров), организации также требуется наличие информационных носителей и средств их обработки.

В эпоху информационных технологий работа с персоналом должна быть направлена на решение двух задач: внедрение современных компьютерных технологий в процесс сбора и анализа данных; Создание виртуального офиса — это система прямого доступа и активного взаимодействия людей, расположенных на расстоянии друг от друга.

В качестве основных технологий, основанных на применении программного обеспечения и программных приложений, можно назвать:

  1. Удаленный доступ и интерактивное взаимодействие для решения типичных задач в области управления персоналом — собеседование по скайпу, заполнение электронных анкет, распространение электронных копий личных документов, дистанционное обучение и т. Д.
  2. Создание баз данных для учета и контроля кадровой статистики (трудовая дисциплина, динамика персонала, анализ качества персонала и др.);
  3. Проведение видеоконференций с участием сотрудников из удаленных подразделений;
  4. Передача соответствующей информации (новостей) на личную электронную почту сотрудников и т. д.

Исследования зарубежных и местных авторов привлекают к себе внимание, поскольку они показывают, что организации, подверженные инновациям, используют такое управление персоналом в своей работе с персоналом:

  1. Требуется повышение квалификации в связи с развитием потенциала сотрудников;
  2. Довольно высокая заработная плата;
  3. Привлечение и удержание эффективных сотрудников;
  4. Обеспечение планирования и развития карьеры в организации;
  5. Поощрение и поддержка персонала, что дает высокий результат деятельности;
  6. Необходимый обмен информацией, необходимой для достижения высоких организационных результатов;
  7. Содействие инициативе и независимости, ответственности работников;
  8. Обеспечение баланса интересов между компанией и работником.

Исходя из вышеперечисленных особенностей в управлении персоналом, четко прослеживается важная роль работника в инновационной деятельности по управлению персоналом.

Основной тенденцией управления персоналом является индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом его особенностей, поэтому утверждение любого нововведения напрямую зависит от принятия или отклонения его сотрудниками. Но инновации могут восприниматься персоналом как провал и сопротивление.

В связи с этим, прежде чем внедрять инновации, большинство авторов считают, что персонал должен быть подготовлен к инновациям. Эти области могут быть отражены в таких управленческих решениях:

  1. Совершенствование обучения персонала. Просвещенные работники с хорошей перспективой легко поддаются инновациям и выступают в качестве новаторов идей;
  2. Технологизация управления и производства. Предоставить техническое оборудование для работников общественного достояния;
  3. Предоставление сотрудникам свободы высказывать свое мнение о происходящих изменениях. Проводить обсуждения и консультации с сотрудниками о нововведениях в организации;
  4. Поддерживание связей между сотрудниками и всеми подразделениями организации, а также внешними конкурентами и учебными заведениями;
  5. Возможность для сотрудников выходить за рамки своих функциональных обязанностей, поощряя творческий подход и независимость;
  6. Обеспечить персонал необходимым количеством информации и ресурсов для достижения организационных целей.

Таким образом, представленное инновационное управление персоналом дает четкое представление о том, что основное место в управлении персоналом занимает сотрудник организации.

Все действия, направленные на увеличение прибыли, основаны на удовлетворении потребностей и развитии персонала, взамен получая эффективную работу с творческим подходом от каждой организации.

Каждая организация определяет свой стиль управления и принимает свои собственные меры для реализации инновационной политики на практике в сфере обслуживания персонала. Важнейшим аспектом успешного организационного развития является отношение к человеку в рабочей группе.

Трудно мотивировать сотрудников на работу, если у них нет прямого намерения вводить новшества. Анализ персонала и тестирование также необходимы для выявления схожих личностей в отдельной команде для достижения целей организации. Только с готовностью работать, обеспеченной комфортом и подходящими людьми поблизости в процессе профессиональной деятельности, организация сможет успешно работать.

Литература:

  1. Максимов Н. Н. Теоретические основы инновационной деятельности // Молодой ученый. — 2016. — № 10. — 343 с.
  2. Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый. — 2017. — № 4. — 408 с.
  3. Сотникова С. И. Управление персоналом. Деловая карьера. Учебное пособие; РИОР, Инфра-М — М., 2016. — С. 200.
  4. Дарижапов Б. Д. Обзор зарубежных моделей управления персоналом // Известия БГУ. — 2017. — № 1. — С. 91.
  5. http://ekonomika.snauka.ru/2019/05/16538

Основные термины(генерируются автоматически): персонал, управление персоналом, управление людьми, сотрудник, Россия, российская модель управления, сравнительный анализ, отношение, творческий подход, американская модель управления.

Источник: https://moluch.ru/archive/292/66149/

Какой зарубежный опыт управления персоналом наиболее успешный?

Зарубежный опыт управления персоналом (американская и японская модель). Американская модель управления персоналом

Существуют причины, по которым зарубежный опыт управления персоналом, как малой, так и крупной компании во многих аспектах существенно отличается от отечественного.

причина состоит в том, что в советское время никаких определенных пособий по данному вопросу не издавалось, тематика практически не прорабатывалась ни серьезными учеными, ни в околонаучных кругах.

При отсутствии частной формы предпринимательства такой потребности просто не было, так как в государственном механизме отдельная личность серьезной роли не играла.

Как перенять зарубежный опыт?

Поэтому уже в современный период большинство российских предпринимателей и руководителей разного уровня вынуждены обращаться к иностранному опыту, так как отечественный не может помочь им в достаточной степени повысить эффективность работы персонала. Правильное применение некоторых приемов может повысить прибыль на значимые проценты, улучшить атмосферу в коллективе и добиться других полезных результатов.

Основные разновидности данных моделей

Существуют несколько различных моделей управления персоналом. Их обычно различают по географическо-национальному признаку: японская, европейская и модель, принятая в США. Мы постараемся подробно остановиться на каждой из них, выделив их плюсы и минусы.

Японская диагностическая модель управления персоналом

Данная модель имеет сразу несколько значимых плюсов, но еще и некоторые минусы. Они основываются на особенностях японской национальной и корпоративной культуры. В данной стране широко распространен пожизненный наем сотрудников, и большинство корпораций заинтересованы в том, чтобы их работники оставались в штате многие годы.

Поэтому отношения между руководством и сотрудниками приобретают особый характер, имеющий много схожего как с традиционной семьей, где босс играет роль отца, так и с армией, в которой руководство уподобляется военным командирам. При этом управление персоналом в Японии подразумевает наличие корпоративной философии.

Соответствие ее духу часто является даже более важным критерием при приеме на работу, чем профессиональные навыки сотрудника.

В классическом виде японская модель управления персоналом требует следовать нескольким организующим принципам. В первую очередь, это всеобщая ориентированность коллектива на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники должны иметь возможность постоянно генерировать идеи, продвигать инновации.

Для этой цели необходимо, чтобы формальное расстояние между боссом и его подчиненными не было слишком велико. Начальник должен быть подобен первому среди равных. Обычно современные японские корпорации не имеют четких должностных инструкций, структурные подразделения носят и вовсе нестрогий характер.

Шеф компании должен быть подобен отцу, направляющему своих детей, но не принуждающему к выбору, если на то нет острой необходимости.

Для японских компаний характерно желание ознакомить сотрудника со всей работой компании, для этого даже тех, кто должен в будущем занять руководящие посты, например, детей владельцев, продвигают обычно с самого низа, перекидывают из отдела в отдел, чтобы они поняли всю структуру работы фирмы.

В сфере юридических взаимоотношений с работниками японская модель имеет несколько особенностей.

Это уже упоминавшийся выше пожизненный наем и увеличение заработной платы с течением времени, проведенного сотрудником в компании, то есть по выслуге лет, независимо от того, повышается ли он в должности.

Внутри фирмы создается собственный рынок рабочей силы, позволяющий отправлять сотрудников в те отделы, с чьей работой они лучше справятся, а также внутренние курсы повышения квалификации.

Для японской модели приоритет имеет социальное развитие компании, поддержание корпоративной лояльности сотрудников на долгие годы. Именно поэтому она привлекает многих руководителей по всему миру, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники оставались с ними надолго.

Недостатком японской системы можно считать то, что она ориентирована на японское национальное мировоззрение и может оказаться не такой эффективной в нашей отечественной среде. Определенную неформальность общения могут воспринять как слабость руководства, а пожизненный контракт – как гарантию рабочего места вне зависимости от успехов.

Тем не менее, меры по созданию единого корпоративного духа могут быть очень эффективными и значительно повысить уровень прибыли и солидарную ответственность.

Американская модель

Она тоже имеет свои характерные особенности. В первую очередь, ее отличает наличие большого количества различных пособий, учебников и так далее, то есть она более формализована.

В целом, американская модель является практически полной противоположностью уже рассмотренной нами японской, так как направлена на индивидуализм, а не поддержание коллективизма.

Немалую роль играют национальные и культурные особенности жителей США.

Первое, что характерно отличает американскую модель от японской – это упор на значимость личности высшего руководства компании.

Некоторые корпорации даже создают целые отделы, посвященные подбору и подготовке кадров для высших постов компании, индивидуальной работе с кандидатами.

В результате уровень оторванности от рядового персонала руководства в классической компании американской модели очень высокий.

В американской модели развита идея индивидуальной ответственности, индивидуальных решений. Там часто используется негласное правило – кто идею выдвинул, тот ее и реализует, но в тоже время отвечает за нее. При этом разрабатываются цели, имеющие преимущественно количественное, а не качественное значение, да еще и на короткую перспективу.

Между сотрудниками поощряется соперничество, состязательность, особенно между отделами, отвечающими за разработку различных проектов.

В американской модели именно индивидуальные способности каждого сотрудника рассматриваются как основа для роста. Поэтому сотрудникам предоставляется некоторая доля свободы в принятии ими решений, но при этом, как уже говорилось выше, они лично несут полную ответственность за достигнутые результаты.

При приеме на работу роль играют не личные качества человека, а его профессиональные навыки и предыдущий опыт работы. При этом корпоративная лояльность, особенно для рядового состава и среднего звена, не считается чем-то строго обязательным, ей не уделяется пристального внимания.

Американское образование отличается узкой специализацией выпускников, что характерно для специалистов и при дальнейшей работе. Поэтому продвижение по должностям идет по практически строгой вертикали.

Финансист всегда работает финансистом, а менеджер по кадрам – менеджером по кадрам.

В результате специалистам, которые ощущают готовность к росту, часто приходится покидать свои компании, так как в них соответствующие вышестоящие должности заняты. Как следствие, американская модель управления персоналом характеризуется высокой текучкой кадров, большинство специалистов меняет компанию раз в несколько лет.

К минусам американской модели можно отнести текучку как управляющих, так и рядовых кадров, что мешает образованию единого корпоративного духа, неэффективную поддержку работы в команде, низкую лояльность к непосредственному руководству, так как такая модель подразумевает желание занять место начальника.

Европейская модель управления персоналом

Это последняя из трех крупных моделей. Одной из ее главных отличительных особенностей являются высокие социальные стандарты как цель при осуществлении работы с персоналом.

Согласно европейской диагностической модели управления персоналом, все участки производства должны быть укомплектованы по полному штату и именно такими работниками, чьи профессиональные и личные качества наиболее соответствуют данной службе.
Еще должны осуществляться мероприятия, направленные на повышение эффективности работы сотрудников, например, корпоративные праздники и коллективные игры, формирующие общий корпоративный дух.

В целом, европейская модель управления персоналом, как и работа компаний, подразумевает строгое структурирование должностных обязанностей, упор на кадровую политику, четкую организацию труда всех сотрудников компании.

Периодически проводится оценка труда всех сотрудников, особенно занимающих руководящие посты, при этом результаты оценки не разглашаются.

Такая практика, принятая во многих компаниях ФРГ, заставляет работников больше трудиться ради возможности продвижения, при этом всегда оставляя нотку сомнения в достигнутых результатах, что не позволяет им расслабиться.

Источник: https://1popersonalu.ru/upravlenie/zarubezhnyj-opyt-upravleniya-personalom.html

Особенности управления персоналом в фирмах сша и японии

Зарубежный опыт управления персоналом (американская и японская модель). Американская модель управления персоналом

На формирование национальных моделей управления персоналом существенное влияние оказывают многие факторы.

Среди них одним из важнейших является менталитет нации, сложившийся под воздействием природно-климатических, социально-экономических и других условий, действовавших на протяжении длительной эволюции нации.

Это обусловило формирование разных моделей управления организацией, в том числе управления персоналом. Для целей настоящего учебного пособия представляют интерес американская и японская модели управления персоналом.

Основные признаки модели управления персоналом в американских компаниях:

  • • персонал организации рассматривается как главный источник повышения эффективности производства;
  • • отбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе;
  • • при отборе кадров ориентация делается на узкую специализацию рабочих, менеджеров, инженеров, ученых;
  • • менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные краткосрочные цели и результаты;
  • • управленческая деятельность в компаниях базируется на механизме индивидуальной ответственности исполнителей;
  • • управленческие решения, в том числе и по кадрам, принимаются, как правило, отдельными лицами;
  • • применяются гибкие формы оплаты труда;
  • • объединение инженеров, ученых и рабочих в сквозные коллективы — проектно-целевые группы.

Основные признаки модели управления персоналом в японских фирмах:

  • • пожизненный наем или наем на длительный срок;
  • • повышение заработной платы с выслугой лет;
  • • высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
  • • приоритет коллективного начала, поощрение трудовой кооперации внутри фирмы в рамках небольших групп;
  • • атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
  • • поддержание баланса интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, работников, инвесторов.

Различия в управлении персоналом в фирмах США и Японии представлены в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Сравнение американской и японской моделей управления персоналом

Сравниваемый признак

Японская модель

Американская модель

Ориентир в управлении

На группу

На отдельную личность

Структура управления

Нестандартная, гибкая

Строго формализованная

Принятие решений

Коллективно

Индивидуально

Отношения с подчиненными

Личные неформальные

Формальные

Оценка и оплата труда

По коллективному результату

По индивидуальному результату

Ответственность

Коллективная

Индивидуальная

Продвижение по службе

По старшинству и стажу работы

По личным результатам

> При разработке стратегии, системы и технологии управления персоналом, а также в практической деятельности необходимо использовать опыт управления персоналом в этих странах с учетом российской специфики.

Выводы

  • 1. Персонал — это весь штатный состав работников организации, выполняющий различные производственно-хозяйственные функции. Он различается по полу, возрасту, образованию, профессии, стажу работы, занимаемой должности и т.п. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации.
  • 2. Должность — это совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетенции. Каждая должность должна быть снабжена должностной инструкцией, в которой содержатся нормы и правила, регулирующие действия занимающего ее лица.
  • 3. Человек почти всю жизнь проводит в организации и живет по ее законам. Установление органичного взаимодействия человека и организации (или группы) является одной из важнейших задач менеджмента. Группа — это относительно обособленное объединение людей (обычно не более десяти), осуществляющих совместные действия для достижения общей цели. В процессе своего существования группа проходит следующие этапы: формирование, пробу сил, нормирование, устойчивую работу и распад. На этапе устойчивой работы и развития группа работает в «полную силу», превращаясь в сплоченную команду.
  • 4. Кадровый менеджмент — это деятельность руководителей и специалистов организации, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, методы, средства и технологии управления персоналом. В последние годы происходят коренные изменения в принципах, методах и формах работы с персоналом. Персонал организации рассматривается как особый человеческий ресурс, который наряду с другими ресурсами необходимо эффективно использовать.
  • 5. Ведущую роль в управлении персоналом и формировании человеческого капитала играет кадровая служба организации. Основные задачи кадровой службы: определение потребности в кадрах и обеспечение организации необходимыми трудовыми ресурсами; организация подготовки, переподготовки и аттестации кадров; материальное и моральное симулирование работников; укрепление психологического климата в коллективе.
  • 6. Для улучшения работы с кадрами необходимо использовать опыт управления персоналом в фирмах США и Японии с учетом российских условий и специфики конкретной организации.

Практикум к главе 14

Тестовые задания

  • 1. Персонал организации — это:
    • а) инженерно-технические работники;
    • б) служащие;
    • в) весь штатный состав работников организации;
    • г) работники основных видов деятельности.
  • 2*. К управленческому персоналу относятся:
    • а) работники социальной сферы;
    • б) руководители;
    • в) служащие;
    • г) младший обслуживающий персонал.
  • 3. Формальная группа — это:
    • а) группа людей, объединенных какой-либо целью;
    • б) два лица и более, у которых имеется возможность непосредственно личных контактов друг с другом;
    • в) группа, выполняющая закрепленную за ней функцию, связанную с основной функцией организации;
    • г) группа численностью, как правило, более 15—25 человек.
  • 4. Сущность группы не раскрывает следующее определение:
    • а) двое или более людей, которые общаются между собой и влияют друг на друга;
    • б) относительно обособленное незначительной численности объединение людей для достижения групповой цели;
    • в) объединение людей, в котором имеет место единство деятельности, условий и обстоятельств;
    • г) определенный тип взаимодействия между людьми.
  • 5. Процессы формирования и развития групп в литературе получили название:
    • а) групповая динамика;
    • б) взаимопомощь;
    • в) соперничество;
    • г) дружеское соревнование.
  • 6. Формальными называются следующие группы (коллективы):
    • а) созданные работниками;
    • б) созданные администрацией предприятия;
    • в) образовавшиеся стихийно в экстремальных условиях;
    • г) профсоюзный комитет организации.
  • 7**. Правильная последовательность этапов жизненного цикла группы:
    • а) пробасил;
    • б) нормирование;
    • в) формирование;
    • г) распад;
    • д) работа.
  • 8*. К объектам системы управления персоналом относятся:
    • а) линейный управленческий персонал;
    • б) рабочие группы;
    • в) функциональный управленческий персонал;
    • г) работники;
    • д) служащие.
  • 9*. Команда — это:
    • а) коллегиальный орган, руководящий какой-нибудь работой;
    • б) трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности и приверженности всех работников общим целям и ценностям организации;
    • в) группа лиц со специальными полномочиями;
    • г) группа лиц, вместе работающих над общим заданием;
    • д) коллектив единомышленников, объединившихся вокруг лидера, являющегося руководителем данной группы или организации.
  • 10*. Особенности управления персоналом в японских фирмах:
    • а) менеджеры, как правило, ориентированы на индивидуальные краткосрочные цели и результаты;
    • б) управленческая деятельность базируется на механизме индивидуальной ответственности;
    • в) высокая зависимость работника от своей фирмы;
    • г) повышение заработной платы с выслугой лет;
    • д) продвижение по службе по личным результатам.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

  • 1. Как вы понимаете персонал организации?
  • 2. Что такое структура персонала?
  • 3. Что такое должность и какие группы должностей вы знаете?
  • 4. Каким образом регламентируются должностные права и обязанности?
  • 5. Какие отношения могут возникнуть в группе между ее членами?
  • 6. В чем сущность этапов, которые проходит группа в процессе своего развития?
  • 7. Что делает группу людей единой командой?
  • 8. Какие требования предъявляются к команде?
  • 9. В чем сущность кадрового менеджмента?
  • 10. Какие задачи решает кадровая служба организации?
  • 11. Как формируется персонал организации?
  • 12. Какие принципы управления персоналом США и Японии можно рекомендовать для использования российскими менеджерами?

Задание для самостоятельной работы

Управление персоналом организации

Возьмите в отделе кадров известной вам организации штатное расписание и должностные инструкции работников аппарата управления. Исходя из типовых задач кадровой службы (рис. 14.4) определите по должностным инструкциям, на каких специалистов организации возложено их выполнение.

https://www.youtube.com/watch?v=_xc1wooZp9w

Полученные данные сведите в следующую таблицу.

№№ п/п

Задачи кадровой службы (из рис.14.4)

Руководители и специалисты, на которых возложено выполнение данных задач

1

2

3

Рекомендуемая литература

  • 1. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник для вузов. — М.: Проспект, 2011.
  • 2. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учеб, пособие. — 2-е изд. — М.: Вузовский учебник, 2013 .
  • 3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб, и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014.
  • 4. Оксинойд К.Э. Социология труда: Учеб, пособие — М.: ИНФРА-М, 2014.

Источник: https://studref.com/359361/ekonomika/osobennosti_upravleniya_personalom_firmah_yaponii

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.